Strategie der Prozessverbesserung – Ihr Erfolg zur Kostenminimierung und Kundenbindung im Dentallabor

Optimal ausgerichtete Prozesse sind die Basis für effizientes Arbeiten im Dentallabor-Team und bewirken, dass sich Zahnärzte sowohl mit ihrem Praxisteam als auch Patienten kompetent betreut und sicher fühlen. 

Die Strategie verfolgt im Kern, nicht erst auf entstandene Fehler zu reagieren, sondern mögliche Schwachstellen oder Probleme gemeinsam mit dem Team zu ermitteln und rechtzeitig Verbesserungen vorzunehmen, um Fehler zu vermeiden. Im Vergleich zur oftmals aufwendigen Fehlerbehebung ist das der kostengünstigste Weg. 

Verbesserungen geschehen in kleinen, jedoch kontinuierlichen Schritten, wenn sie nachhaltig positiv die Arbeitsweisen beeinflussen sollen. Die Japaner nennen diesen Weg „Kaizen“, den kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Der Begriff setzt sich aus den Wörtern „Kai" für „Veränderung“ und „Zen" für „zum Besseren“ zusammen. Kaizen ist kein einmaliges Projekt, sondern eine grundsätzliche Verhaltensweise, die von der Führung und den Mitarbeitern gelebt werden muss, um Erfolge zeigen zu können. Dabei ist nicht entscheidend, große kostenintensive Veränderungen vorzunehmen, sondern konsequent auf dem Weg zu bleiben.

Drei wesentliche Erfolgsfaktoren sind für die Verbesserungsarbeit entscheidend:

1. Die Einsicht und Bereitschaft 

Wichtig ist, dass die Laborleitung und die Mitarbeiter – und das betrifft nicht nur die Fertigungsbereiche – eine positive Einstellung für die Notwendigkeit von Prozessverbesserungen und den damit einhergehenden Veränderungen entwickeln. Hört sich zunächst logisch und einfach an. Der Einzelne verfolgt aber eine ganz andere Trägheits-Strategie: Warum etwas ändern, wenn´s doch irgendwie läuft. 

Es sei denn, etwas wird als „störend“ empfunden und blockiert das Arbeiten.

Nur was wirklich stört, wird im Allgemeinen auch als veränderungsrelevant eingestuft werden. Es gibt „Störungen“, die in fast jedem Labor immer wieder auftreten. Beispielsweise wenn wichtige Auftragsdaten bei der Annahme des Auftrags im Büro nachträglich aus der Praxis eingeholt werden müssen oder auftragsspezifische Informationen nicht rechtzeitig dem Techniker am Arbeitsplatz vorliegen. 

Oftmals ist das Störgefühl bei den Mitarbeitern wegen fehlender Offenlegung der Prozesse nicht vorhanden oder im Verlauf vieler Jahre der Mitwirkung an den Laborabläufen verloren gegangen (Betriebsblindheit). Für die Veränderungsbereitschaft ist wichtig, dass jeder Beteiligte ein Bewusstsein dafür entwickelt, ob Prozesse wirklich optimal oder doch nur „zufriedenstellend“ laufen. 

Mitarbeiter, die ihre Arbeitsabläufe gut beherrschen, erkennen Schwachstellen bzw. mögliche Verbesserungen häufig selbst und handeln dann unaufgefordert, um sie umzusetzen. Dies geschieht manchmal auch gegen eine explizite Anordnung, sozusagen auf kurzem Dienstweg. Die Folge allerdings ist dann, dass zugrunde gelegte Regelungen immer wieder verändert werden und keiner im Labor nachvollziehen kann, welche Vereinbarungen eigentlich aktuell gültig sind. Damit dies nicht geschieht, muss die Vorgehensweise für Prozessverbesserungen standardisiert werden. Der Standard zeichnet sich dadurch aus, dass zum einen 

• Fehlerursachen konsequent untersucht und beseitigt werden, um teure Wiederholungsfehler zu vermeiden und zum anderen dadurch, dass
• mögliche Fehler/Probleme untersucht und präventive Maßnahmen zu deren Vermeidung ergriffen werden. Nicht immer müssen Fehler vorausgegangen sein, um einen Prozess zu verbessern. Am effizientesten und kostengünstigsten ist es, wenn mögliche Fehler durch entsprechende Maßnahmen vermieden werden können.

Tatsächlich kostet jeder Fehler Geld, mal mehr, mal weniger. Das hängt davon ab, wie schnell er entdeckt und damit behoben wird. Je später in der Wertschöpfungskette – von der Planung über die Auftragsannahme, der Auftragsbearbeitung bis zur Lieferung und Eingliederung prothetischer Arbeiten – ein Fehler entdeckt wird, umso mehr kostet die Behebung dieses Fehlers. Nachweislich entstehen 80 % der Fehler in der Planungsphase und nur 20 % der Fehler werden hier behoben, d. h. aber genau zu dem Zeitpunkt, wo sie am wenigsten gekostet hätten. Erstaunlich ist, dass branchenübergreifend ähnlich agiert wird und in Unternehmen Fehler zu späteren Zeitpunkten in der Wertschöpfung teuer behoben werden.

Das heißt in der Konsequenz, dass besondere Aufmerksamkeit und Zeit für die Planung und Vorbereitung von Laborprozessen verwendet werden sollte. 

Wenn Sie Zeit investieren, mit Ihrem Team gedanklich Fehler durchzuspielen und potenzielle Ursachen zu ermitteln, senken Sie nicht nur Ihre Fehlerkosten deutlich. Im weiteren Verlauf führt die verbesserte Qualität der Leistungen auch zu einem reduzierten Prüfaufwand, so dass auch hier Kosten reduziert werden können. Im Gegenzug dazu, wird der Anteil der Kosten für die Verhütung von Fehlern unterproportional ansteigen.

Ein Beispiel für die Prozessplanung ist der Ablaufplan für eine prothetische Versorgung. 

Der Ablaufplan enthält alle wichtigen Prozessschritte, die abwechselnd in der Verantwortung der Praxis und des Labors liegen. Wenn Sie im Ablaufplan die jeweils notwendigen Dokumente benennen, weiß ein jeder, der in der Versorgung des Patienten involviert ist, wie der Informationsaustausch zwischen beiden Partnern erfolgen muss. Vorausgesetzt natürlich, die Abläufe sind allen Beteiligten bekannt! 

Im Download erhalten Sie ein Raster für die Ablaufplanung von Teleskoparbeiten, das Sie detailliert an Ihre Laborgegebenheiten anpassen. Hier tragen Sie zweckmäßig alle Daten ein, die für eine optimale Verzahnung der Prozessschritte in Labor und Praxis notwendig sind.